案例：專業技術，讓你扳回一局

【案例前言】

細節決定成敗，技術交流環節就是考驗各部門人員的配合能力以及項目經理的細致程度。選擇最佳時間和角度展示我方的產品，給客戶留下最佳印象。同時也要搞好人的關系，這個時候有人拉你一把等于項目成功了一半。

【案例背景】

A市西域電能有限公司是一家民營的供暖企業，現供暖面積400萬平方米，規劃3-4年時間供暖面積達到3000萬平米，是A市集中供暖先進單位。同時也是我公司的潛力大客戶。

得知南京HB，上海LY，成都HN，武漢RP也參與了戶表投標。

【組織架構】

A市老總：與南京HB營銷副總關系甚好有達成協議

A市供暖采購經理A：我方支持者

技術副總B：對我方是反對意見（因為去年我方表有問題）

【案例描述】

線人變為好朋友

與客戶第一次合作在去年第三季度，通過一段時間的接觸，與其采購經理A建立了深厚的友誼，成了要好的朋友。因為熱力公司一般采購在第三季度，所以前期工作也沒太上緊。到4月供暖結束他們就開始籌劃采購戶用熱量表，邀請我們參與，由于當時沒有戶表，外購又怕用不好，所以沒有參與。

競爭對手與老總關系甚好，對我方不利

當時有南京HB，上海LY，成都HN，武漢RP參與了戶表投標。這期間南京HB他們從上到下做了大量的工作。甚至他們一個營銷副總跟A市西域供暖有限公司老總達成一個對東華供暖很有利的協議，因為熱表采購出錢的是建筑商，從熱力過一下手，存在交易。

信心滿滿，能否能攻破

到五月上旬，換熱站改造方案出爐，此時我還比較有信心，我當時感覺至少XB112口徑以上的會用電磁的，電磁的在這企業里沒有競爭對手，HYJ50-HYJ155把價格降到跟超聲波差不多，就當做點業績，只要這次做下來，基本以后就穩定了。也跟A交流過好多，得知今年跟去年不一樣，有一個人（技術副總B）必須要通過，需做一定的工作，他當時對我們是持反對意見，因為去年表出過問題，干擾的緣故，另外在B身上花的精力不多。

技術交流、商務公關

為了擴大影響力，特邀請了我方的技術經理定于4.21來做技術交流，結果4.18他們老板要求熱量表招標，A為讓我們技術交流起到作用，把招標時間改到4.23。做技術交流帶了點公司的紀念品，交流后分別與這次參與評標的生產副總，采購副總，技術副總分別交流溝通了一下，還有財務總監，分公司副總沒見到。

報價策略

招標當天我和同事一起去現場，語言表達水平有限，基本的算是講明白了，第一次參加投標，沒有經驗。一輪結束后，讓二次報價，提前都溝通了，一個眼神就領會了，所以就沒降價，承諾保質保量。結束后我自己感覺做業務要把公司的介紹歸納成一言簡意賅語錄，要熟記在心，就像當年毛主席語言似的，投標時把公司介紹后，對評標人一一解答。

以為評選結果就等于合同簽訂

當時投標的有5家，上海LY報80萬，南京HB報46萬，成都HN報45，我方報38萬（7.5折），五神（代理國外的科霸電磁）19萬。第二天得到信息，我方評四個第一，一個第二，當時就等簽合同了。

深受打擊，無法平復

通過了解知道，他公司內部出了點事情，拖了三四天，我又去跟蹤督促，怕夜長夢多。5.29，A告知沒問題，他盡快給促成，誰知4.30突然得到一信息，老板訂南京HB的了，評委的意見也不采納了，很突然，當時我真的有懵的感覺，怎么會這樣，有種想馬上去找他們老板談的沖動，平靜了一下馬上去了解原因。

通過A了解整個過程及分析原因：讓B幫說我方的好。跟A溝通時，他說HW的合同直接簽了，付款手續辦完了，就差付款了，建議就是找市政供暖辦關系，或許還有可能，他把付款申請先壓著，動作要快，關系找了一圈也沒搭上，只有靠自己了，

出謀劃策，約見高層

晚上約見A，我給他詳細介紹了熱量表的市場情況及超聲波的缺點及價格，我們的超聲波不比別家的差，沒報價是因為國內換能器技術不太成熟，熱表在市場運用沒幾年，是為您著想，真能為您節能省錢，也為長期合作，我們在這行是絕對專家，要你們執意用超聲波我也想給您報個價，其實我為長遠打算，我當時只想通過超聲波做個砝碼，得到他們老板面談的機會，那時我感覺有信心能說服他。

讓高層看清水有多深，最終選擇了我方

第二天一早我就去他們公司附近，本想緊急時就直接找老板談，但A讓我等，讓老板找我談效果會更好，正好我們的戶表價格也出來了，所以我把超聲波價格在5-6折之間，總價才15萬左右報過去，他們看了嚇了一跳，感覺用超聲波的水分太大，又通過內部人的解說，他又詢問同行，的確有風險，換熱站上的表是自己用，最終還是選擇了電磁。

【案例分析】

通過以上的案例分析，可以看出原本沒有希望的單子，最后經過我們的優勢，而且還有貴人的相助，從而使得這個項目最終成功了。我們可以看看之所以成功的關鍵點在哪？

       首先我們的產品穩定可靠，性價比高，業績廣，同時獲得公司的高層支持。其次，在整個過程中，我從來沒有放棄，而且客戶一方有真心幫我方的朋友。我在銷售的同時，銷售的不僅是我們的產品，也在銷售我們的文化，我們的人，當客戶認可了我們的人，認可我們的文化，那他就會很認可我們的產品。最重要的一點是，我們在與客戶技術放交流的同時除了展示我們強大的技術外，我們還要把相關人士的關系做到最好。

最后說說競爭對HW，他們什么都做的挺好，就差一個真心幫他的朋友。而且他們給到對方的價格可以說是不厚道的，而導致高層最后選擇了我方。

【案例延伸】

從以上案例中，我們可以總結出幾個問題？只有處理好這些問題，才能在這個環節中幫助我們更好的拿下單子。

問題一：技術交流時，如何有針對性的向客戶提供我司有優勢的樣品

1、技術交流前準備：

項目組在進行技術交流前，將客戶可能提出的技術問題列出清單，進行分類統計并分別列出客戶提問的頻率多與少的問題，然后集體討論編制適當的應對措施，了解客戶參與技術交流的人員及職位等等 。

2、選擇適當的時機及策略進行技術交流 ，在正確的時間做正確的事可能會有助于項目洽談順利完成：

? 在客戶提出問題之前提出解答：主動消除客戶的顧慮，爭取客戶的信任 ；

? 客戶提出問題后應立即回答；通常情況下，客戶的絕大多數異議需要立即回答；

? 過一段時間再回答：對超出了到場人員能力的（如深入技術專業問題、提出的問題含糊其詞、讓人費解等情況、提出的問題不是可以三言兩語就可以解決的） 問題可以過一段時間再回答；

不回答：對于容易造成爭論的問題或明知故問的問題可以不回答；

3、 達成共識,可以順利向下一環節發展，在技術交流環節,我們可能需要與客戶進行數次的溝通才能達到最終的目的,在該階段對初步方案做了細節方面的補充,為下一步方案的確認奠定了基礎. 

問題二：技術交流時，如何引導客戶技術決策人？

技術交流的四重境界：

1、 第一重境界：上兵伐謀：主導客戶的決策標準，不戰而屈人之兵

客戶在采購之前，都會有一些自己對產品或技術的理解和認識，這些認識將直接影響客戶的最終采購決策，甚至會成為客戶的采購標準。如果通過技術交流能夠使客戶最終按照我方的技術參數制定采購標準，銷售就已經成功一大半了。

2、 第二重境界：其次伐交：如果不能主導客戶的決策標準，那就去影響客戶的技術決策人，使采購標準能夠排斥競爭對手，對我方有利。

并不是每個項目都能做到通過技術交流主導客戶的決策標準，一旦最高目標無法實現，我們可以退而求其次，進行必要的商務活動，有效引導客戶的技術決策人，幫助客戶縮小選擇范圍，鎖定有利于我們投標中的競爭力；

3、 第三重境界：再次伐兵：如果不能影響客戶的決策標準，那就去宣傳我方產品的優勢和特點，制造差異化。  

如果不能影響客戶的決策標準，我們還有最后一招殺手锏：即宣傳我方產品的優勢和特點，制造差異化；這招對后續的商務推動階段不可或缺。因為只有產生了產品差異化，到了商務階段你的支持者才可以幫到你，即使你的產品在技術方面處于劣勢也無關緊要，但你必須給你的支持者找到一個支持你的充分理由。

其下攻城：如果我們在技術交流時，連第三個目標都沒能實現，那么這種技術交流基本可以認為是失敗的。如果我們的技術支持人員和業務人員始終在進行走過場式的技術交流，那么投標時就只能面對殘酷的價格競爭，我們透過技術交流只能為價格競爭做優勢呈現。

問題三：技術交流時，如何找到關鍵的樣品確認人？

關鍵的樣品確認人未必是職位最高的人，往往是客戶內部最有技術權威的人：這類型的人一般來自于四種地方：

1、客戶高薪聘請的技術專家。 客戶之所以會高薪聘請，往往是因為客戶高層信任他的能力，他對樣品確認往往有話語權。

2、在客戶內部技術方面資歷最深的人。這類人在客戶公司工作的年限久，經驗豐富；往往影響力較大。

3、在客戶內部有特殊背景的人。 這類人或許與客戶高層有特殊的關系，或有一定的政府背景；他在客戶內部有一定的影響力。

4、較強勢的技術負責人。 這類人在技術方面比較自負，在客戶內部比較強勢。他對自己工作范圍的事往往不容外部插手。