渠道的重要性無庸置疑，企業如何建立起自己的銷售渠道呢？筆者總結了十多年的銷售經驗，創建了十條黃金法則。
黃金法則一：創立以產品為中心的贏利模式。
企業首先推廣的什么？絕不是產品，而是贏利模式。對終端用戶而言，選擇你公司的產品，能否使企業利益得到增大?對代理商商而言，代理你公司的產品，能否盈利？回報率是多少？新品的上市，不管你有多大的市場推廣力度；不管你如何吹噓產品有怎樣的優勢；畢竟在銷售之初，一切都是未知數。如何終端用戶或代理商從中收益，這才是企業首先要考慮的問題。有人說；這很簡單，不就是價格體系以及銷售政策的制訂嗎？其實并非僅僅如此。對終端用戶而言，盈利模式包含了生產成本的減低，安全系數的提高以及服務體系的保障等內容。對代理商而言，盈利模式包含了產品的盈利能力，發展前景，風險系數以及投入產出比等。贏利模式是為產品量身定制的。根據產品的特點，消費對象，消費習慣以及銷售商在自身能力而制定的。 1、產品如何導入市場？產品進入市場必然找到切入點。銷售商采用什么方式讓產品面向客戶？ 2、產品如何讓客戶接受？除了廠方的廣告宣傳之外，還包含了產品具體的推廣方案。 3、銷售商的投入產出比。銷售商需要投入多大的人力和物力。是否在其承受范圍以內？如何規避風險？會有多大的回報？ 4、銷售方式。銷售商采用何種方式來銷售公司產品？是專賣店還是流通市場，還在直營？許多企業產品還沒下線，就迫不及待地開始大規模招商，創建銷售渠道。即使在個別市場找到終端用戶或代理商，但總是步履艱難。任何銷售策略，銷售方式以及推廣方案等在實施之初，都是紙上談兵。對客戶或代理商而言，都是缺乏說服力的。耳聽為虛，眼見為實。這就需要打造一個樣板市場。 1、能檢驗已制定銷售策略，經營模式以及推廣方式等是否確實可行。并在實施中加以完善。 2、能建立一直高效穩定的銷售隊伍。銷售人員在實際工作得已相互磨合，增長知識，積累經驗。 3、增強對客戶是說服力。有樣板市場做參照物，就能增強客戶的信心。 4、增強企業和產品的影響力。有了樣板市場，就讓銷售渠道占領了一個至高點。沒樣板市場，是你找客戶。有了樣板市場，就是客戶找你。在建立樣板市場過程中，得注意以下幾點： 1、樣板市場的選定，應在公司方圓三百公里以內。離公司越近，客戶對公司的信任度就越高。同時樣板市場的運作成本就越低。 2、樣板市場以直營為主，代理為輔。公司只有直接接觸到銷售的各個環節，才能遭遇到各種實際問題和困難。在解決中去完善自己的銷售體系。3、樣板市場必須有代表性。樣板市場的選定，應攘括大中小各類客戶。市場的規模，常常決定了銷售模式的不同和競爭力的高低。不同類型的客戶，都有各自的樣板市場，才能更有說服力。制造行業內的轟動效應，簡單地說：就是造勢。新產品即將面市，讓其成為行業內之熱點，成為行業內新的商機。渠道建設第一步是渠道模式的選擇。工業品渠道模式一般分為：直營渠道，大客戶渠道，代理商渠道，項目型渠道和電子商務等五種模式。現在還衍生出KA渠道等新模式。任何一種類型的渠道，首先得在行業內增強客戶對企業產品的關注度，這就為取得的建設和拓展鋪平了道路。社會熱點，重大事件，往往能改變人的生活狀態，吸引全國上下人的眼球。把公司產品與熱點，事件有機結合在一起，就能讓產品成為人們的關注點。重大事件的發生，往往是一把雙刃劍。萬物都有它的兩面性。關鍵你得有一雙慧眼，如何去看待。今年更是重大時件頻發的一年。北京奧運會的召開，紋川大地震，汽車行業的豐田門事件等。關鍵是看企業能否抓住時機，讓自己的產品脫穎而出了。一部大片，一部收視率高的電視劇，一篇深受關注的新聞稿都能吸引大批的眼球。企業如能抓住時機，以此來配合新品的推廣，能取得意想不到的效果。新品，就在剛出生的嬰兒，力量的非常單薄的。這就需要去借勢，那怕是狐借虎威，也能增強代理商與客戶對新品的信心。行業內的兼并，是常見的企業行為。市場競爭就是大魚吃小魚，快魚吃慢魚的殘酷過程。行業內的兼并某種層度上來的，就是對銷售渠道的整合和優化。中國地域遼闊，風俗人情差異性很大。企業的市場擴展，會遭遇到各種困難，需要一個漫長的過程。尤其是地產品在本地區都有較強的影響力，占據著較高的市場份額。行業內的兼并，能化敵為友，整合現有的銷售資源，迅速地建立是穩固的銷售渠道。 1、與兼并企業間文化的相融。企業文化都會烙上地域的印記。與當地的人情世故，風俗習慣密不可分。企業間的兼并，常常會帶來文化的沖突。關鍵在于找到相互間的融合點。 2、企業兼并，如何做到一加一等于二或大于二。那就怎樣找到產品與原渠道的對接點。前文說過：渠道是為產品而設計的，被兼并企業原銷售渠道，如何為企業現有產品所利用，這就需要多渠道的改造。 3、被兼并企業原銷售隊伍的穩定。許多企業銷售渠道的控制力，在基層銷售人員手中。原中低層銷售人員的流失，對銷售渠道的破壞是致命的。企業在與代理商之間是生意上的合作伙伴。二者既有共同的利益，又有對立點。企業注重的長遠利益，代理商看重的當前利益。企業與代理商之間，憑借著的一紙協議。而大多數協議短則一年，長則不過三至五年。相互間的合作本就是短期的，企業難以讓代理商看到未來。而代理商面臨著多方面的選擇，難以對企業保持住忠誠度。這就是銷售渠道不穩固，或難以擴展的根疾所在。經營戰略上聯合，就是企業與代理商或終端客戶之間結成松散型的經濟聯合體。二者依然獨立經營，但以戰略聯盟的形式使終端客戶或代理的利益得到鞏固和最大化。。 1、與終端客戶建立合作聯盟。企業以個性化的產品和優質的服務與客戶之間建立起經營戰略合作同盟。企業為客戶提供個性化的（針對特定客戶所設計）產品，使得客戶在產品質量得到保障，生產成本得以減低，核心技術優勢得以提升。企業與客戶之間相互依存，相互促進。共同發展。 2、對經銷商采用協議加盟制。通過協議，把經銷商轉變成協議加盟商。通過協議加盟，把經銷商變成企業銷售體系的一個組成部分。以此來加強企業對渠道的控制力。真正做到讓經銷商與企業共成長，以培養經銷商對企業的忠誠度。 3、與其他行業的優勢企業強強聯合。與其他行業的優勢企業結成銷售聯合體，利用雙方的市場資源，相互促進，共同發展。非同行之間，不存在著競爭。只要找到共同的利益，就能密切合作。例如 ：一家中美合資的企業生產指紋密碼鎖。與全國各大城市的房產商結成合作體。房產商通過在高檔住宅安裝指紋鎖，提升了住宅的檔次和品位；帶動了銷售量，取得了更好的經濟效益。這家企業以此迅速打開了市場。當年的銷售量就突破了億元大關。每年全國各地都會召開各種類型的交易博覽會，如糖酒會，醫藥會，廣交會等。這都成為企業一展拳腳的舞臺，也是企業招商，建立銷售渠道的良機。交易博覽會吸引了全國各地的代理商，借助這個舞臺招商，為眾多的企業所采用。但許多企業不惜血本，但效果不盡如意；其主要原因有手段單一，方式的雷同，觀念的滯后以及準備不足等諸多原因。這些交易博覽會，吸引了全國各地的廠商，必然同行之間會相互排擠，相互撤臺。而代理商更是眼花繚亂，選擇性更強。這就需要廠家別有心裁，有充足的準備。如何在交易博覽會上招商成功，需要企業做到以下幾點； 1、成立以企業高層親自掛帥的招商工作組。事前就招商流程，招商政策，日程安排等事項，做好培訓工作。統一思想，規范步驟，提高素質，才能爭取勝利。 2、多產品要分門別類，突出重點。招商的產品不是品種越多越好。要特出最有個性化，代表性的產品，來吸引代理商。 3、宣傳風格與企業，產品相對應。為了展示企業和產品，交易博覽會上各種宣傳活動更是五花八門，眼花繚亂。宣傳風格不要偏離了企業與產品的格調。又能獨具匠心。這就需要企業在宣傳上別出心裁，有充分的準備。 4、趁熱打鐵，做好跟蹤。交易博覽會上的招商，只是渠道建設的第一步。后期的跟蹤服務，才是關鍵點。會后如不能及時跟蹤，先期的工作就成了無用功。 跳過中間環節，銷售的起點直接從終端做起。這種直營模式為許多企業用采用。其優點在于：縮短了產品的銷售周期，企業對渠道的控制力加強，基礎工作更為扎實。缺點也很明顯，銷售戰線被無限制拉長，銷售費用增大，銷售隊伍過于龐大，管理難度提高。這種渠道模式看似簡單，在實際操作過程中，也必須具備先期條件： 1、在開始操作的前期，企業必須具備資金承受力。在一段時期內，因銷售費用的巨大，企業必然處在虧損階段。只有當銷售達到一定規模，企業才能轉虧為贏。 2、產品必須有較高的利潤空間，才能支撐起龐大的人員費用。 3、銷售對象廣泛，競爭對手不夠強勢，產品易于被消費者所接受。 4、企業具備較強的營銷管理能力，有較雄厚的人力資源。直營渠道（包括大客戶和項目型渠道）模式未必適合所有的工業品企業。尤其是正在起步和發展中的企業。這類企業在行業影響力，人脈關系，人力資源等方面都比較偏弱，以主營渠道模式去拓展市場，往往是進度慢，銷售成本高。難以在短時間內，提升企業的銷售量。而代理商的渠道是最好的選擇。企業在起步和發展階段，借助代理商的資源來快速發展自己；會推動企業渠道建設的工作進程。談論渠道，在大多銷售人員心目中，無非是固定的那幾種。直營，大客戶，項目型和代理商渠道等。確實如此。企業在建立銷售渠道時，往往都在采用固定的模式，卻步履艱難。思維有了定式，就難以突破。人人都在采用的渠道，一定是最擁擠的。新企業，新產品與其在夾縫中尋求生存空間，還不如另辟捷徑。 1、擠占其他行業的產品渠道。人們常常對司空見慣的事，就會以為是天經地義。其實不然，只是沒人去新的嘗試罷了。擠占其他行業的產品渠道，產品沒有可比性，更容易被接受。例如在藥店里賣糖果，看似另類，但效果很好。人們吃了藥，嘴巴里苦，當然就想吃糖了。誰說藥店不是糖果銷售的最佳場所？ 2、創立新渠道。與其同他人擠一條道，還不如另開一條路。現處在信息大爆炸的時代，新的銷售平臺層出不窮。例如網上購物，電視購物等等。戴爾網上賣電腦，創建了世界上最大的電腦公司。3、改變傳統渠道的銷售方式。比如將工業產品印制成產品目錄，向相關潛質客戶進行目錄銷售。將工業產品標準化生產，滿足不同類型客戶的需求。工業品大賣場的出現，也在顛覆著傳統的工業品渠道。 以公司為起點，渠道逐步由里到外，由近到遠，逐步推進。這是常見的渠道建設模式。這種模式優點在于穩健，風險系數小。缺點在于速度慢，周期長。許多新創企業實力不強，大多采取這種模式。這種銷售建設模式看似簡單；但實際操作過程中，關鍵點在企業營銷團隊的市場運作能力。在實際運作中，當注意以下幾點：1、聚焦資源，獲取局部優勢。因企業實力有限，新品上市，缺乏市場影響力。在開始階段，銷售進展緩慢。這就需要營銷部門集中資源，確立重點市場。在局部地區突破，以點帶面，逐步推進。2、關注資金的回轉率，實現良性循環。產品在推廣階段，銷售人員難免有急噪情緒，過于關注新市場的開拓。這就會帶來為銷售而銷售的弊端。貨款不能及時回籠，就意味著只是實現產品庫存的轉移，未實現真正的銷售。渠道只有數量，沒有質量。這對新創企業的傷害是致命的。 3、重過程，輕結果。渠道建設是個漫長的過程，是貫徹企業營銷工作的始終。渠道建設包括網絡的創立，渠道的維護，績效評估等內容。這需要銷售管理人員不僅關注銷售目標，更得重視工作的每個細節。渠道建設本就是零碎，煩瑣的，只有做好最基本的工作，循序漸進。才能建立穩固，健全的銷售渠道。 市場是脫了韁繩的野馬，如能駕御得住；不管市場如何變化，都能為我所用。這才是渠道建設的最高境界。要能駕御市場，控制住渠道；這必須具備以下幾點先期條件；在實際操作過程中，駕御市場，控制渠道的方式一般有以下幾種： 1、對代理商流動資金的控制 。通過對代理商的資金流的控制，來控制代理商手中的渠道。（具體操作方法見下部實戰篇第八章） 2、獨占特殊渠道。企業利用自身人脈關系或技術優勢，在某一細分行業內建立起保護壁壘。阻礙競爭對手的介入。3、利用行業壟斷，專利，技術優勢，形成保護壁壘。比如中石油，利用行業壟斷，對成品油市場的控制。還有一些新興行業，高科技企業，利用專利或技術優勢，直接控制住渠道。這就是企業人常說的：三流的企業做產品，二流的企業做品牌；一流的企業做標準的原因所在。
